不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等。

主要形式

1.委托保管方式

2.协作分包方式

3.轮动方式

4.准时供应系统

5.看板方式

6."水龙头方式"

7.无库存储备

8.配送方式

委托保管方式

委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。

协作分包方式

协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。

轮动方式

轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。

准时供应系统

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。

"水龙头方式"

水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。

无库存储备

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

配送方式

这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。

从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。而我们讨论的就是从理论上以及众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。

我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。

家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。

要想作准预测，来自市场的信息更是不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁和它发射了卫星的零售商沃尔玛之间则用信息系统架起了直通桥梁(VMI：Vendor Managed Inventory,供应商管理库存)。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存成本。但是尽管有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。

毕竟是买方市场了~ 作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟和预测消费者的采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最佳采购数量、时间的安排。

来看海信的例子。海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的"保鲜"产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。

这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最基本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理计划，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验和打下坚实的基础。

而战略的实施总是应该以所处环境的实情、也包含所在国家的国情而决定的。我们来探讨关于Dell的国际战略特别是他来到中国本土战略。

戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。

而Dell来到中国后却彻底放弃了享誉全球的零库存直销模式。

零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。而戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。而要求戴尔为所购买的电脑加一条内存或加一块硬盘的“定制”自然和他享誉全球的全机定制相去甚远。戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中，而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。同时，电脑在今日中国尚且还不能算是真正意义上的家用电器。而且选择这样的销售模式还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法，戴尔在中国采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。而合理的库存战略，则是支持和推动企业发展的强力后援。

委托营业仓库存储货物

营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

采用适时适量生产方式

适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

按订单生产方式

在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

实行合理配送方式

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而使生产企业呈现出零库存状态。

(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化

(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客户的特殊要求。在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存。

综述

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、 提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。

因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。

附：供应链与皮鞭效应

中国是制造业集中的地方，也是全球供应链的集散地。Viewlocity公司的供应链事件管理软件，瞄准企业在整个供应链管理实际运作中与计划有差异的地方，使企业对供应链上的突发事件作出明智的响应。

供应链上的皮鞭效应

我们都有这样的体验：拿起一根皮鞭，手部轻轻地抖动一下，皮鞭会随着手部的抖动逐级放大，到皮鞭的尾部就会出现较大的波动，这就是所谓的皮鞭效应。传统的供应链是线状的，在供应链上有零部件供应商→制造商→批发商→分销商→商店。在供应链管理过程中，同样也存在着皮鞭效应。

有一家鞋店，一般每月的订货量是100双。有一个月该鞋店突然向分销商订200双鞋。分销商根据订货量，通过供应链的计划管理软件，预测出市场的需求增加了，并预估其它的鞋店也将增加订货量。因此，分销商向批发商的订货量增加了250双。而批发商有若干个下级分销商，批发商根据计划预测其它分销商也会增加订货量，由此，反映到制造商那里，就有可能要增加生产1000双鞋。

Robert Grove

Viewlocity公司北亚区总裁

从以上的例子也可以看出，供应链已不再是线状的，而是错综复杂的网状结构。Viewlocity公司北亚区总裁Robert Grove先生认为，供应链存在三个显著的特征：一是波动性，市场的实际需求量与计划量之间存在差异；二是放大性，从商店、分销商、批发商、制造商，一直到零部件供应商，实际需求量与计划量之间波动是逐级放大的；三是延迟性，商店的订货量的波动反映到零部件供应商那里，需要一定的时间。这三大特征对供应链管理来说，是一个很大的挑战。

解决方案

Robert Grove认为，消除供应链管理的皮鞭效应，可以分四步走：一是集成。让整个供应链上所有的业务伙伴共享信息，是供应链管理的基础。首先要做到企业内部的信息共享，然后做到企业与合作伙伴之间的信息共享。二是监控。仅仅通过应用集成来共享信息，并不是最终目的，最重要的是把共享的信息转化成有价值的信息。三是响应。四是使响应自动化。

Viewlocity公司的通用XML连接器AMTrix是一个应用集成的引擎，它能够跨越一系列异构平台和环境，在应用和应用之间进行信息交换。Viewlocity公司的供应链事件管理应用系统TradeSync包括命令中心分析器、升级管理器、货运监视器、库存监视器、协作门户、社区管理器和整合中心等组件，可以实时监控供应链，并对突发事件采取行动，把供应链管理的风险降至最低。TradeSync Shipment Visibility 通过扩展的供应网络，使用动态生成的捕获计划和静态的模式化路由，可以捕获每个路径的具体货运执行数据，包括货物来源、目的地、临时和预期的发送时间、集装箱描述及数量等信息，实现完整的货运追踪。该系统提供灵活的方法来定义关键的供应链事件，当这些事件发生时，可以提供多种方法来通知用户。TradeSync Inventory Visibility组件提供通用的库存视图，通过多重定位提供当前库存状况的实时数据，用户可以获取信息来控制和管理库存。

实际修正定义

零库存，在实际的生产运用中是不可能实现的。因为要涉及到生产管理的各个环节。所谓理想的“零库存”应该是“生产在制量”的零库存。在生产的各个工序中达到理想的零浪费原则。在原材料和半成品库存中要实现“配套原则”。